Das Zielgebiet
Von Zielen und deren möglicher Erreichung
Autor: Dr. Margit Sarstedt
Zieldefinition, Zielvereinbarung, Zielerreichung – was ist der richtige Umgang mit diesen Instrumenten? Mit welchen Inhalten füllen wir sie? Wir haben die Mode-Trends erlebt, erst der präzise SMART Trend [1], nun der flexible Agil Trend [2]. Aus über 25 Jahren Projekt- und Führungserfahrung kann ich sagen, keines von beiden bringt uns zum Ziel. Auf die richtige Mischung kommt es an. Ein Plädoyer für die Vernunft.
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Was ist das Ziel?
Diese Frage haben Eliyahu M. Goldratt und Jeff Cox bereits im Jahr 1984 in ihrem Buch Das Ziel [3] wunderschön adressiert. Gleich zu Beginn des Buches ist der Protagonist mit der Frage nach dem Ziel für seinen Produktionsstandort konfrontiert. Ist das Ziel nun bessere Qualität oder Kostensenkung? Ist es die Technologieentwicklung oder der Marktanteil? Er findet schließlich das übergeordnete Ziel für seinen Produktionsstandort, es ist der wirtschaftliche Gewinn.
Dies war seine Erkenntnis für seine spezifische Situation. Andere Projekte, andere Aufträge, andere Geschäfts- und Lebenssituationen mögen andere Ziele haben. Immer jedoch gibt es ein solches übergeordnetes Ziel, also das, worum es wirklich geht. Dieses übergeordnete Ziel zu finden und zu definieren ist – in Organisationsstrukturen – die klassische Herausforderung der Managementebenen. Hier bietet es sich an, in Managern nicht nur Zielorientierung, sondern auch eine ausgeprägte Zielfindungsfähigkeit zu fördern.
Die Zukunft – sei es in einem Projekt oder in einer Jahresplanung – liegt jedoch selbst für erfahrene Manager häufig etwas im Nebel. Ein kaum überschaubares und zudem sich ständig wandelndes Umfeld führt zu unsicheren Startvoraussetzungen gleich zu Beginn eines Vorhabens. Auf diese Unsicherheit eine detaillierte Projekt- und Jahresplanung aufzusetzen bringt Probleme mit sich. Es führt zu notwendigen Umsteuerungen mitten im Ablauf, zu Reibungsverlusten, und im Extremfall führt es zu einem Scheitern.
In Kundenprojekten
kennt man die Problematik in Form der sich ständig ändernden Spezifikationen, ausgelöst vom Kunden selbst oder von den technischen Gegebenheiten und Erkenntnissen während des Projektverlaufs. Erhebliche Zeit- und Budgetüberziehungen sind nicht selten die Folge.
Auch in Mitarbeitergesprächen
über die Zielerreichung wird das Dilemma deutlich. Führungskräfte und Mitarbeiter entwickeln ihre eigenen Strategien für den Umgang mit den sich ändernden Randbedingungen. Da gibt es die Methode, nur exakt quantifizierbare Mini-Teilziele aufzuschreiben, die messbar und später dann minutiös abrechenbar sind. Oder es gibt die Spielart, die Ziele im Retrospektiv umzudeuten. Oder es wird beiderseitig anerkannt, dass die Ziele zwar nicht erreicht wurden, dafür aber andere, gleichwertige Ergebnisse erzielt wurden. Und schließlich gibt es auch noch die etwas kontraproduktive Methode, die Ziele für das Jahr überhaupt erst kurz vor Ablauf des Jahres festzulegen. Trotz dieser Schwierigkeiten wird das Instrument der Zielvereinbarung gemeinhin als etabliertes Mittel der Unternehmenssteuerung angesehen. Und richtig angewandt ist es – in meinen Augen – tatsächlich ein sehr wertvolles Hilfsmittel.
Wie sind Zieldefinitionen in Projekt- und Jahresplanungen sinnvoll?
In dem derzeitigen Trend hin zu Agilem Management [4] wird hierzu teilweise gegengesteuert. Indem die Variabilität der Randbedingungen von Beginn an anerkannt wird, wird die Unschärfe in der Zieldefinition akzeptiert. Eine Schärfung der Ziele entsteht dann im Laufe der Zeit durch Erfahrungen im Realisierungsprozess, sowie durch neuere Informationen aus dem Umfeld. Ein prinzipiell richtiger und guter Ansatz.
Andererseits, eine klare Zieldefinition dient immer auch der Abstimmung aller Beteiligten untereinander, dient einer Ausrichtung aller Aktivitäten eben genau zu dem gemeinsamen Ziel hin. Wird dieses gemeinsame Verständnis nicht geschaffen, so entsteht das Risiko eines Divergierens der Handlungen. Und das ist nicht gut. Die Agilität macht also nur dann Sinn, wenn zumindest das >>> Zielgebiet <<< klar umrissen und für alle verständlich dargestellt ist. Und es muss meines Erachtens immer möglich sein, ein Zielgebiet zu identifizieren, sonst ist es kein sinnvolles Vorhaben.
Was zeichnet ein Zielgebiet aus?
Es muss den oben diskutierten Charakter eines übergeordneten Ziels verkörpern, es muss also klar sein, worauf es wirklich ankommt. Es erfordert darüber hinaus eine Fernsicht auf die Zukunft bei gleichzeitiger Berücksichtigung der heutigen Situation.
Eine ehrliche Sicht sollte es sein, in dem Sinne, dass hier bereits der Input aller beteiligten Stakeholder (Anforderer, Umsetzer, Empfänger) einfließen sollte. Nur so können politisches Agieren vermieden und die praktischen Anforderungen klar herausgearbeitet werden. Es eröffnet sich somit ein Korridor in die Zukunft, der im Nahzeitraum enge Grenzen aufweist, sich in der Ferne weitet. Wichtig ist, dass dieser Korridor in die richtige Richtung zeigt.
Innerhalb dieses Korridors werden sich nun im Laufe der Zeit Umwege, Weggabelungen und Zusammen- führungen ergeben.
Ein Vorankommen in dieser Wege-Vielfalt erfordert in meiner Erfahrung eine subtile Steuerung und ein hohes Maß an Führungsgeschick, verbunden mit einer den Mitarbeitern zugewandten Art und einem kontinuierlichen gemeinsamen Justieren der Situation. Die Führungskraft hat diesen Dienst an Team und Mitarbeitern aktiv zu leisten.
Schauen wir uns das
Projektmanagement mit externen Kunden
daraufhin nochmal an. Auch wenn genaue Spezifikationen zu Beginn teilweise nicht bestimmbar sind, so lässt sich ein Zielgebiet immer benennen. In enger Abstimmung mit allen Beteiligten (Kunden, Zulieferern, internen Ressourcen) kann so iterativ der Lösungsweg geformt werden. Achtung jedoch, dieses Vorgehen hat wirtschaftliche Konsequenzen, es ist ressourcenintensiv und kann zudem erhebliche Entwicklungs- und Realisierungskosten nach sich ziehen. Flexibel gehaltene Ziele, ein agiles Umsteuern im Verlaufe der Zeit erfordert eine intensive Vorarbeit seitens des Vertriebs in der Vertragsgestaltung mit dem Kunden und gute Regelungen zur „agilen Kostendeckung“.
Schauen wir uns auch die Situation der
Zieldefinition und die Ermittlung der Zielerreichung von Mitarbeitern
noch einmal an. In meiner Überzeugung strebt jeder Mensch, und damit jeder Mitarbeiter, nach Entwicklung (sei es in Form einer Mehrung von Fachwissen, der Übernahme von Verantwortung, oder der Entwicklung der eigenen Persönlichkeit). Ersatzlos entfallen sollten Feedback und gemeinsame Betrachtung der Zielerreichung also nicht. Sie muss sich in Anbetracht des Bildes von Zielgebiet und Zukunftskorridor jedoch inhaltlich wandeln. Neben der Betrachtung der konkreten Umsetzung von Einzelaufgaben scheinen mir als Grundlage für ein Feedback an den Mitarbeiter die Fragen geeignet: hat der Mitarbeiter dazu beigetragen, das Vorhaben näher an das Zielgebiet zu bringen, und half der Mitarbeiter mit, das Zielgebiet klarer einzuschränken?
Mein Fazit zur erfolgreichen Zieldefinition und Zielerreichung:
- Egal wie eng oder weitgefasst ein Ziel oder Zielgebiet ist, es müssen immer die übergeordneten Ziele adressiert werden.
- Projektplanung und -realisierung, aber auch Geschäftsjahresplanung und Mitarbeiterführung erfordern ein Denken nicht in Zielen, sondern in Zielgebieten und Zukunfts-Korridoren.
- In firmeninternen Dokumenten sollte sich eine geeignete Sprache hierfür entwickeln (in großen Unternehmen hat dies oft schon stattgefunden).
- Aber auch in Vertragstexten mit externen Partnern sind entsprechende Anpassungen notwendig.
- Richtig eingesetzt ermöglicht diese Denkweise eine allseitige Klarheit über die einzuschlagende Richtung bei gleichzeitiger Flexibilität über den Verlauf der Zeit.
Quellenangaben:
[1] Wikipedia (Stand 21.06.2018): SMART (Projektmanagement);
https://de.wikipedia.org/wiki/SMART_(Projektmanagement).
[2] Wikipedia (Stand 21.06.2018): Agilität (Management); https://de.wikipedia.org/wiki/Agilit%C3%A4t_(Management).
[3] Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox: Das Ziel – Ein Roman über Prozessoptimierung; Deutsche Ausgabe, dritte Auflage 2002, Campus Verlag Frankfurt/New York, ISBN 3-593-36701-7; Englische Originalausgabe unter dem Titel „The Goal. Excellence in Manufacturing” (© 1984, 1986, 1992 Eliyahu M. Goldratt).
[4] Gabler Wirtschaftslexikon (Stand 21.06.2018): Agile Managementmethoden; https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/agile-managementmethoden-54468.